El reto de las personas: ¿por qué es tan complicado?

Allí donde voy, con empresarios y emprendedores de todo tipo, siempre acaba saliendo el mismo tema: las personas.

Y no es casualidad.

La gestión de equipos es, sin duda, el yin y el yang de cualquier empresa: puede ser lo mejor que te pase… o el mayor quebradero de cabeza de tu día a día.

¿A qué me refiero exactamente?

En las empresas pequeñas —que es donde yo me muevo desde hace años— el impacto de las personas es enorme.

Hablo de equipos de hasta 15 personas. En este tamaño, sin un buen equipo estás completamente perdido.

En las grandes empresas también ocurre, pero se diluye. Aquí no.

Cuando alguien no está alineado —en actitud, valores o forma de trabajar— el daño es inmediato y no quiero entrar en el tema de la bajas laborales (justificadas, o de dudosa justificación). Todo lo que has tardado años en construir puede empezar a desmoronarse en cuestión de semanas… o incluso días.

Y si aterrizamos en nuestro sector, el entorno API, la realidad es todavía más clara: la mayoría de inmobiliarias son microempresas, de 1 a 3 personas.

Para ellas, encontrar talento es muy complicado y la frustración del empresario es constante.

¿Por qué sucede esto?

No tengo una verdad absoluta, pero desde mi experiencia hay varios factores que se repiten una y otra vez.

1. Expectativas salariales vs. coste real para la empresa

Voy a hablar claro, como empresario.

Muchas veces duele —y mucho— lo que cobra un trabajador cuando lo comparas con su coste real para la empresa. La brecha entre salario neto y coste total es enorme y, en según qué perfiles, difícil de sostener.

No sé si en otros países ocurre igual (sé que en buena parte de Europa sí), pero en España los costes laborales generan, en muchos casos, una distancia casi insalvable entre lo que el trabajador espera y lo que la empresa puede asumir sin poner en riesgo su viabilidad.

2. Expectativas de generación de valor

Como empresario, pago en función del valor que percibo recibir.

En algunos puestos es fácil de medir:

“Tanto vendes, tanto facturamos”.

Pero en otros no es tan evidente.

Buscamos a alguien que haga “un poco de todo”, que lo haga bien, que sea resolutivo… y sin darnos cuenta lo estamos comparando con la gestoría, la empresa de marketing, el CRM, el abogado y media estructura externa más.

Resultado: expectativas poco realistas y frustración en ambos lados.

3. Vivir permanentemente en el péndulo

Nuestro sector es un péndulo constante, económico y emocional.

Un mes todo va increíble. Al siguiente parece que el negocio se hunde.

Un día te sientes el p*** crack. Al mes siguiente dudas absolutamente de todo.

Este vaivén es letal para:

• contratar bien
  
• pagar bien
  
• y rodearte de los mejores
  

Porque cuando no hay estabilidad mental ni financiera, es muy difícil tomar buenas decisiones de personas.

4. Plan de carrera (o la ausencia de él)

La gente joven quiere progresar: económicamente, en flexibilidad, en conciliación y en calidad de vida.

Y los no tan jóvenes… también.

El presencialismo eterno y las jornadas interminables son cosas del pasado, y me parece bien. Pero entonces aparece la gran pregunta:

👉 ¿Cómo alineamos productividad, intereses del trabajador y crecimiento de la empresa?

Aquí creo que el sector inmobiliario tiene un problema estructural: muchas empresas no progresan, se quedan atrapadas en un nicho de poco valor añadido, donde crecer significa únicamente tener más comerciales.

Y, en ese modelo, no hay plan de carrera para nadie.

Lo que casi nunca nos decimos (pero deberíamos)

Y aquí viene la parte incómoda.

El problema de las personas no siempre está en las personas. Muchas veces empieza en el propio empresario.

Contratamos tarde y mal, cuando ya estamos desbordados.
Fichamos por urgencia, no por encaje.
No definimos bien el rol… y luego nos frustramos porque “no era lo que esperábamos”.
Queremos delegar, pero no soltamos.

La gestión de personas empieza por la gestión de uno mismo como líder.

Cultura y encaje: más allá del talento

En equipos pequeños, la actitud pesa más que la experiencia.

Una sola persona desalineada puede contaminar todo el equipo.
Y no todo el mundo vale para una inmobiliaria.
Y, aún más importante: no todo el mundo vale para tu inmobiliaria.

Responsabilidad, resiliencia, tolerancia a la frustración, orientación a resultados o ética profesional; no se aprenden en un onboarding de dos semanas.

Por eso cada vez tengo más clara una cosa:
prefiero tardar meses en contratar que equivocarme tres veces seguidas.

Ahora bien, también he aprendido que no siempre puedo evitar que haya personas que se vayan.

Eso forma parte del camino.

Lo que sí puedo —y debo— gestionar es cómo se producen esas salidas, cómo afectan al equipo y qué aprendizaje extraigo de cada una de ellas.

Formación y acompañamiento

Muchos empresarios dicen:

“Es que la gente no rinde”.

Pero pocas veces nos preguntamos:

• ¿les hemos enseñado de verdad?
  
• ¿hemos acompañado el proceso?
  
• ¿o esperamos que lleguen sabiéndolo todo?
  

En inmobiliaria esto es clave: procesos, discurso comercial, gestión emocional, relación con propietarios, seguimiento…

Sin método, sin formación y sin acompañamiento, no hay equipo que funcione.
Y esto no va de RRHH, va de gestión de negocio.

El cambio generacional (sin tópicos)

No es que la gente no quiera trabajar.

Es que el trabajo ya no ocupa el mismo lugar en su vida.

Hoy se prioriza:

• equilibrio 
• aprendizaje
  
• propósito
  
• flexibilidad
  

La lealtad ya no es a la empresa, sino al proyecto.

El modelo de “entra, aguanta y ya crecerás” está muerto.

Y eso obliga a las inmobiliarias a repensar su propuesta como empleador, no solo como captadores o vendedores.

Mi experiencia personal

Esta reflexión nace de haber vivido todas las etapas:

• Equipos muy pequeños, de 3–5 personas (la realidad de la mayoría). 
• Equipos medianos, de 6–15, donde puedes estructurar, definir procesos e intentar escalar.
  
• Y una etapa con casi 60 personas… una auténtica locura.
  

En esa fase me pasaba el día apagando fuegos, gestionando estructura y conflictos, en lugar de hacer lo que realmente sé hacer bien: generar negocio.

El problema fue claro: la estructura creció, pero el margen no lo hizo en la misma proporción.

Y cuando incorporas determinados perfiles con costes de 50, 60 o 70 mil euros anuales sin que el negocio acompañe, el impacto en la cuenta de resultados es enorme.

Para cerrar

Cada vez tengo más claro que el problema de las personas no es un problema de RRHH. Es un problema de modelo de negocio, liderazgo y enfoque.

¿Te pasa algo parecido?
¿Vives esta misma tensión con las personas en tu empresa?

Si te apetece, escríbeme y cuéntamelo.

Estoy convencido de que no es un problema individual, sino uno de los grandes retos pendientes de nuestro sector.